Online Führen braucht mehr menschliche Nähe - um die Distanz zu überwinden.
Nun sitzen alle meine Mitarbeiter im Homeoffice und ich soll sie führen - aus der Distanz. Und schon lese ich in meinen Linkedin-Nachrichten eine erste Lösung - natürlich in Frageform, damit ich das Gefühl habe, die Lösung ist von mir: "Wie kannst Du Deine Mitarbeiter kontrollieren, wenn Sie nicht in Deinem Büro arbeiten?" Die Antwort interessierte mich nicht, weil mir spontan die elektronische Fußfessel einfällt. Da ich aber auch die Unbehaglichkeit des Gedankens sofort spüre, verwerfe ich die Lösung wieder. Was also tun, um die räumliche Distanz, das Fehlen der persönlichen Nähe, die Reduktion der vielen kleinen Zeichen der Wertschätzung im direkten Dialog zu überwinden? Mein ungutes Gefühl bei meiner ersten Lösung macht mir klar - Kontrolle ist es nicht. Was dann? Was ist eine wesentliche Voraussetzung, das Mitarbeiter mit Freude ihren Job machen, egal ob zuhause oder im Büro? Meine Antwort heißt Vertrauen - by the way - Kontrolle wäre auch ökonomisch nicht sinnvoll. Aber wie entsteht Vertrauen. Antwort: nicht von allein.
Vertrauen braucht Voraussetzungen, die ich als Führungskraft schaffen muss. Mitarbeiter arbeiten gerne, viel und engagiert für mich, wenn ich Rahmenbedingungen schaffe, die auch gleichzeitig Teil meines Wertekanons sind und an denen ich auch meine Mitarbeiter messe. Für mich sind das:
- Verlässlichkeit im Handeln
- Transparenz aller Abläufe
- Berücksichtigung der Fähigkeiten des Einzelnen und der Organisation
- Nachweis von messbaren Ergebnissen
- klare, ehrliche und aufrichtige Kommunikation meiner eigenen Werten, Gefühlen, Anliegen
Besonders der letzte Punkt ist der stärkste Hebel, räumliche Distanz in Nähe zu wandeln. Doch es kostet Überwindung. Sie rührt daher, dass wir gelernt haben, (nicht nur) im Job möglicht keine Gefühle zu zeigen - denn das macht verletzbar. Also raus mit ihnenvor die Werkstore. Geschäft braucht kein Gefühl. "Nun bleiben Sie doch mal sachlich ...". Und wenn Gefühle zeigen, dann nur, weil andere dafür verantwortlich sind, dass es so weit kommen konnte.
Natürlich wissen wir als Vertriebsleiter schon lange, dass die Initialzündung für den Kauf das Gefühl ist und nicht die Ratio, aber muss ich deshalb auch gleich meine Gefühle zeigen? Und gerade als Führungskraft? Gefühl gleich Schwäche? Eine immer noch weit verbreitete Formel im Business. Meine Antwort ist eindeutig "Ja". Rede über deine Gefühle und Bedürfnisse. Tust du es in Konfliktsituationen nicht, wird sich der Kreisel der Gedanken und selbst ausgedachten Schlussfolgerungen, deren Basis meist Vermutungen sind, immer schneller bis hin zum Abstrusen drehen. Und dann wird die Fußfessel plötzlich zur validen Lösung. Aus dem Karussell muss man raus – sonst geht’s in die Sackgasse. Sonst komme ich auf die Idee, dass ich meine Mitarbeiter permanent kontrollieren muss.
Also ist Reden und auch Gefühle zeigen der Schlüssel? Ja und Nein. Ja, weil der Entschluss zu reden Druck vom Kessel nimmt - Nein weil der Schuss meist nach hinten losgeht. Ich bin z.B. sauer, weil mein Mitarbeiter mich enttäuscht hat. Wieder nicht fertig geworden mit dem Forecast, wieder nicht die Anzahl der besprochenen Leads nachtelefoniert. Damit ist auch klar, wer die Ursache meines Gefühls der Enttäuschung ist und der Weg zur Schuldzuweisung ist frei. Hätte er alles richtig gemacht bräuchte ich mich nicht zu ärgern. Wir machen den anderen für unsere Gefühle verantwortlich, formuliert als Du-Botschaften und Schuldzuweisungen.
Und was macht das mit dem Mitarbeiter - eh schon so weit weg im Homeoffice. Es bringt ihn auch mental auf Distanz. Und das geht verkürzt dargestellt so: wer sich schuldig fühlt, der schämt sich, und wer sich schämt, fühlt sich nicht mehr zugehörig und geht auf Distanz - zur Firma, zur Aufgabe, zu seinem Comittment. Jeden Tag einen Schritt weiter.
Wie schaffe ich es als Führungskraft diese Mechanik zu durchbrechen? Indem ich nach anderen Ursachen für mein Gefühl des Ärgers, der Enttäuschung über einen Mitarbeiter suche. Ich bin nicht sauer, weil mein Mitarbeiter zu spät ins Meeting kommt, der Forecast nicht fertig ist. Ich bin sauer, weil meine persönlichen Anliegen oder Werte wie Zuverlässigkeit, soziales Verhalten gegenüber den Kollegen, Effizienz und Zuversicht in den Veränderungswillen meines Mitarbeiters innerlich laut um Hilfe rufen. Das dann zu sagen, bei mir zu bleiben, zu sagen, was mir wichtig ist, wofür ich stehe, anstatt den anderen zu beschimpfen, das bedeutet: sich ehrlich und aufrichtig zeigen. Und plötzlich rede ich über mich, nicht mehr in Du-Botschaften, zeige dem anderen warum ich wirklich enttäuscht bin - und erzeuge Betroffenheit anstelle von Schuldgefühlen. Ein feiner Unterschied, weil unterschiedliche Energien freigesetzt werden.
Ich übernehme Verantwortung für meine Gefühle und Anliegen und formuliere sie auch - Klartext statt Jammern, Maßregeln oder Anordnen. Mit meinen Werten auf der Fahne anstelle einer austauschbaren Sachlichkeit oder des bloßen Hierarchieunterschiedes. Was der/die andere damit anstellt liegt nicht in meiner Verantwortung, weil jede Annahme darüber spekulativ ist. Ich bin aber dafür verantwortlich, herauszufinden, was meine Worte mit dem/der anderen machen, wie er/sie damit umgeht, welche Werte und Anliegen hinter seinem/ihrem Verhalten stehen und was der/die andere braucht, um eine Veränderung des Verhaltens herbeiführen zu können. Und dann befinden wir uns in der Diskussion in einem Raum jenseits von Recht haben wollen, von richtig und falsch. In einem Raum, in dem wir uns als Mensch zeigen, und das schafft Vertrauen und Motivation. Weil Bedürfnisse unteilbar sind und unsere gemeinsame Basis zur Verständigung - zuhause und am Arbeitsplatz.
Und das auszuprobieren wird sich noch lange so anfühlen, als würden wir unsere Jacke mit dem linken Arm zuerst anziehen. Aber dieses Gefühl hatten wir seit Corona ja schon öfter. Man gewöhnt sich.